L’agilité disruptive du design thinking dématérialisé

Tout a commencé autour d’une blague entre collègues… comme souvent. En début de soirée, peut-être un peu fatigués par la journée de travail qui était sur le point de s’achever, quelqu’un nous lance sur le thème suivant : « Quelles sont les qualités essentielles que doit avoir un « bon » consultant ? » Plutôt que de prendre la question au sérieux, l’échange dérive sur le vocabulaire que devrait maîtriser ce « bon » consultant pour prétendre de ses compétences : « Agilité », « Approche disruptive », « Out of the box », « Design thinking », « Digitalisation »… Quand soudain je lance à la cantonade : « L’agilité disruptive du design thinking dématérialisé. »

Bingo ! « Avec ça tu remportes à coup sûr le marché », « Tu as trouvé la formule magique pour faire milker le client »… et c’est parti pour délirer sur d’autres termes de novlangue empruntés au monde du marketing, du conseil, ou encore à celui de la formation. Bref, une bonne crise de rire pour nous détendre l’esprit… juste ce qu’il nous fallait avant de rentrer chez nous. Chemin faisant cependant, je ne pouvais m’empêcher de penser à ces deux pubs du cabinet de management Kohé :

Elles aussi elles m’avaient bien fait rire, et pour les mêmes raisons que celles qui ont alimenté le délire avec mes collègues un peu plus tôt.

Ce n’est pas tant l’effet « Lost in translation » qui m’avait perturbé. Et si je suis conscient de l’utilité du branding et du merchandising pour vendre ses produits – après tout, c’est le client qui est aussi en demande de ça – ce que je garde à l’esprit, et que Kohé retranscrit intelligemment dans ses clips, c’est qu’il y a deux choses essentielles qu’il ne faut jamais perdre à l’esprit : le contenu, et le contenant.

Le contenu concerne tout aussi bien la matière qui est transférée, que la manière dont elle est transmise. Il englobe les connaissances et leurs constants enrichissements en croisant les informations issues de sources diverses et variées. Le contenu inclut aussi les méthodes d’acquisition de ces connaissances, de leur transfert opérationnel, et de leur appropriation par les apprenants. En cela, il s’adresse donc aux savoirs, aux savoirs-faire, et aux savoirs faire-faire. En tant que neuroscientifique, je n’ai que trop souvent vu passer des « approches appliquées au monde de l’entreprise » dignes des meilleurs scénarii de neuro-washing.

Le contenant concerne l’entité qui véhicule le contenu. Il s’adresse donc tout aussi bien aux membres qui constituent ladite entité, qu’à l’entreprise qui matérialise cette entité. Existe-t-il un sens dans les démarches mises en place ? Y a-t-il de la cohérence dans les actions ? Les valeurs sont-elles claires ? Et la culture, s’il y en a une, est-elle portée et partagée par l’ensemble des acteurs ? L’idée n’est pas d’aboutir à une uniformisation des pensées, ni à une sélection d’élites digne de Gataca, mais de véhiculer au travers de nos différences interindividuelles un vecteur clair et lisible qui traduit une directionnalité visible par tous. Les cordonniers sont les plus mal chaussés. Cette expression vous parle ? Là encore, on ne dénombre plus les contenants qui n’incarnent pas les notions susmentionnées, soit par les choix qui ont été dictés et qui démobilisent les acteurs, soit par les acteurs en question qui, n’y croyant pas ou plus, corrompent la nature même du message véhiculé… et donc de fait, du contenu.

Oui mais voilà : comment séparer le blé de l’ivraie ? Et, pour rebondir sur la question initiale qui a inspiré ce post, comment savoir finalement que mon consultant est bon ? « Talk is cheap » disent nos amis Anglo-saxons, et il n’y a donc qu’une seule manière pour vérifier cela : testez-le ! Et si le risque de vous tromper vous retient toujours, usez donc d’outils pour vous couvrir de l’asymétrie d’information. Comment ? Je vous le dirai dans un prochain post.

Riadh Lebib
Consultant, Project Manager & Research Scientist at ArnavA

Les petits déjeuners d’ArnavA : « De la performance individuelle à l’engagement collectif ».

Nicolas Leveau, qui a tenu une  conférence ce vendredi 19 juin au Pavillon Ledoyen,  a mis en perspective les modes de fonctionnement du groupe et les leviers tant individuels que collectifs pour en améliorer la performance.

Intelligence collective  et performance collective

L’intelligence collective est aux groupes, ce que l’intelligence individuelle est aux individus. Cette intelligence est un facteur de la performance, mais cette performance ne peut se réduire à cette seule notion. On distingue donc la performance collective orientée vers la tâche, de l’intelligence collective facteur prédictif d’une capacité à réaliser en groupe un nombre varié de tâches. L’intérêt pour les groupes vise la performance de ce que ne peuvent réaliser seuls des individus isolés.

L’intelligence collective est aux groupes, ce que l’intelligence individuelle est aux individus. Cette intelligence est un facteur de la performance, mais cette performance ne peut se réduire à cette seule notion. On distingue donc la performance collective orientée vers la tâche, de l’intelligence collective facteur prédictif d’une capacité à réaliser en groupe un nombre varié de tâches. L’intérêt pour les groupes vise la performance de ce que ne peuvent réaliser seuls des individus isolés.

On peut poser trois catégories de problèmes auxquels un groupe peut répondre :

    • D’ordre cognitif. Il s’agit d’une réponse à une question. Combien pèse ce panier garni ? Ce nouveau modèle de téléphone sera-t-il un succès ? La notion de performance collective intéresse-t-elle nos clients ?
      Dans l’émission «Qui veut gagner des millions ? », les experts joints par téléphone par les candidats donnent la bonne réponse dans 65% des cas, alors que le public a priori plus novice, obtient une réponse correcte dans 91 % des situations.
    • De coordination. Les différentes unités de l’entreprise doivent collaborer en adéquation. A l’instar du ballet du Bolchoï, les ballerines répètent à l’exact ce qu’elles ont longuement travaillé aux répétitions. Elles agissent en pleine conscience des autres danseuses, elles savent exactement la position de chacune d’entre elle la seconde suivante.
    • De coopération. L’individu agit au service d’un collectif, éventuellement aux dépens de ses intérêts individuels. Le tri des déchets est ainsi un exercice contraignant au niveau individuel mais nécessaire au collectif.

Les similitudes entre l’individu et le collectif

D’autres rapprochements que celui de l’intelligence sont possibles entre l’individu et le collectif.  De la même manière qu’un individu doit laisser émerger une idée unique, on attend d’un groupe qu’il exprime une idée ou une opinion unique. A l’instar d’un fonctionnement individuel clivé, un groupe peut souffrir d’un éclatement, d’une dissociation de son comportement. Ou encore, on observe parfois des désinvestissements importants d’un groupe pour ses missions, possiblement similaires à des syndromes dépressifs chez les individus.

Les six conditions d’un collectif performant

On peut identifier six conditions pour permettre à un ensemble d’individus de rendre compte d’un fonctionnement collectif efficient :

  1. Le groupe doit être constitué d’une population variée en genre, en âge, en compétences … dans le but de privilégier une diversité des points de vue.
  2. Le fonctionnement du groupe doit préserver l’indépendance des jugements afin que les membres puissent l’exprimer et s’autoriser à l’expression de leur singularité.
  3. La communication entre les membres favorise un climat d’échanges et permet ainsi l’intégration de la diversité des membres.
  4. L’émotion est vectrice d’énergie au sein du groupe. Une sensibilité interpersonnelle élevée favorise l’adaptation interpersonnelle des membres du groupe. Une émotion positive au sein du groupe favorise la circulation de l’information et la réalisation collective de la décision et de l’action.
  5. Le groupe doit être régi par des règles de fonctionnement et un système de valeurs dans lequel l’individu peut se reconnaître. On distingue les règles explicites (horaires de travail, tenue vestimentaire …), mais aussi implicites ou rituelles (déjeuner entre collègues les vendredis, la pause-café à 10h …)
  6. L’engagement au groupe est fortement lié au un sentiment d’appartenance permettant la réalisation personnelle (reconnaissance dans les valeurs du groupe, mise en adéquation des attentes personnelles à ce qu’offre le groupe).
Sylvain AUDINOVSKI

Lors du petit déjeuner, Sylvain AUDINOVSKI, Chef d’Orchestre nous a proposé une expérience insolite en musique. Il a démontré que l’écoute et la coopération favorisent l’harmonie de groupe.

L’évaluation d’un collectif

L’évaluation d’un collectif peut être abordée selon une triple approche :

  • Approche comportementale : il s’agit de mettre un collectif en situation, et d’apprécier ses performances (réalisation d’une négociation collective, d’un projet d’entreprise …). Cette approche comportementale doit être réalisée selon un référentiel structurant. Chez ArnavA, ce référentiel couvre quatre dimensions : l’intelligence collective, les interactions, la réalisation collective, et le fonctionnement interne.
  • Dynamique interne : La psychométrie porteuse des valeurs et des aspirations chez l’individu trouve son pendant dans le fonctionnement interne d’un groupe. En interrogeant chaque individu sur sa place, ses attentes … dans le groupe, on peut apprécier les éléments qui relèvent de cette dynamique interne.
  • Intelligence collective : Pendant du potentiel cognitif posant les bases de la transférabilité des aptitudes dans des univers variés, l’intelligence collective peut être évaluée en demandant à un collectif de réaliser un nombre élevé d’activités. McGrath (1984) a posé les bases du type d’activité à cibler. Ces Activités se situent au croisement d’exercices d’une part sur un axe conceptuel/comportementale, et d’autre part sur un axe conflictuel/coopératif.

 

Modèles Leadership des dirigeants et manager de demain

Petit-déjeuner « Quels modèles de leadership pour les managers de demain ? »

Lors d’un petit-déjeuner organisé le 29 avril au Club Le Doyen à Paris, Arnava (groupe SBT), cabinet spécialiste de l’évaluation des managers, a présenté une étude menée sur les dirigeants et encadrants de 40 grands groupes français et internationaux ayant pour thème « quels modèles de leadership pour les dirigeants et managers de demain ? »

Pour mieux comprendre à quoi ressemblera l’entreprise de demain, Arnava a interrogé les managers sur les évolutions de leurs métiers, les difficultés qu’ils rencontrent, et les axes d’évolution. Les résultats montrent que les nouveaux modes de leadership sont au cœur d’un système d’enjeux indissociables: économiques, sociétaux et culturels. 3 facteurs impactent notamment les nouvelles pratiquent managériales: les nouvelles technologies, les nouvelles générations (Y, Z) et la RSE.

Les conclusions de cette étude furent présentées aux invités et journalistes présents à cet évènement  qui fut l’occasion d’échanges de « bonnes pratiques » et de retour d’expériences.

N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez accéder aux résultats de cette étude.

Quel modèle de leadership pour les managers de demain ?
Michel Noir, Président d’Arnava

TEDx Neurosciences et leadership

Participation de Michel Noir au TEDx organisé le 9 mai à Aix-en-Provence sur le thème « disruptive leadership education »

Le sujet traité par Michel est « Neurosciences et leadership : les trois réseaux neuronaux critiques pour un vrai leader. »

TED est une expérience de partage des connaissances, réunissant des personnes issues des mondes de la science, du design, des technologies, des affaires, de l’éducation et des arts, pour repenser le monde de demain. Par sa culture globale d’innovation, TED est une invitation à la découverte et à l’ouverture aux points de vue différents.

Plus d’information sur http://www.tedxaix.com/

 

TEDx

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